本文摘要：香港报导第一个问题，我们是如何在产品领先的情况下，维持交房速度的？第二个问题，我们的TOP份额大约不会占多少？第三个问题，我们对于区域总，还包括产业链的高层人才鼓舞是怎样的？否有类似于合伙人的鼓舞？汪：融创在这些年，构成了较为标准的产品体系，工程的品控体系。在工程修建方面我们也仍然在引入慢建体系。 确保我们的建设工期和速度。我们在后端也不会打造出专门的针对我们的服务维修修理的团队。需要随时、及时给客户获取产品服务。我们的经营结果是和我们的管理层稳定性有关的。

香港报导第一个问题，我们是如何在产品领先的情况下，维持交房速度的？第二个问题，我们的TOP份额大约不会占多少？第三个问题，我们对于区域总，还包括产业链的高层人才鼓舞是怎样的？否有类似于合伙人的鼓舞？汪：融创在这些年，构成了较为标准的产品体系，工程的品控体系。在工程修建方面我们也仍然在引入慢建体系。

确保我们的建设工期和速度。我们在后端也不会打造出专门的针对我们的服务维修修理的团队。需要随时、及时给客户获取产品服务。我们的经营结果是和我们的管理层稳定性有关的。

从这两个业绩来看，我们的鼓舞方式还是有竞争力的。我们的管理层在TOP10里面是最平稳的。我们的鼓舞原则第一是我们要确保我们的薪资总量在行业是有竞争力的。

另外是以3年为一个度，与每个区域公司构建的利润互为挂勾的。这些年我们仍然用期权。业绩鼓舞主要是和区域利润挂勾的奖励包在，同时在整体上市公司给与期权。孙：我们的鼓舞总结一下：主要不是靠钱，靠精神。

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